【想要求上層加人工? 送你2個方法增強說服力】

今天分享兩個做法，讓老闆和員工在針對加薪討論過程中，既能夠理性對待，又能夠真正朝對公司、員工和老闆三方都有利的方向去執行，這兩個做法分別是：

1. 做好效益評估：「數字化」陳述個人價值與成就

所有老闆找員工都是為了創造效益的，沒有人花錢找人會希望讓自己的公司虧錢，所以就員工的角度而言，不管你是幫老闆賺錢，又或者是幫老闆省錢，只要你賺錢或省錢的效益大於你的薪資，那麼你對於老闆而言就是有價值的。

這種工作創造價值效益的思維模式，是非常重要的。如同你在履歷表上，寫曾做過業務代表 3 年、業務主管 2 年，這對面試者而言，只知道你曾經有過 5 年銷售經驗，但是至於你的成績好壞，卻完全不清楚。所以重點不是做過什麼職位而已，而是在那個職位上做出了什麼成績。

如果你看到另外一位業務人員的履歷表，他也是做了業務代表 3 年、業務主管 2 年，而在做業務代表 3 年之間，他是他們所有 20 位業務代表銷售冠軍，每年業績都超過 1,000 萬，第二名的業績都已經降到 500 萬以下，所以他是公司裡最年輕被升到業務主管的。而他在擔任業務主管的這 2 年，又協助公司整體的業績翻了兩倍，並且利潤也提升了 80%。

請問經過這樣子「數字化」的陳述，你是不是對這個人的能力和價值，還有他可能為你所創造的效益比較有明確的概念？

2. 觀察市場反饋：持續面試，關注自己的價值

說到這裡可能還是會有很多人有同樣的疑問：還是不知道該怎麼樣評估工作效益？很難量化「數字」價值？

在這裡我提供一個我自己落實過多年的方式給大家參考，那就是直接把自己丟到市場上面去，看看自己在市場上的價值到底是有多高。 什麼意思呢？就是持續不斷地「更新履歷表」，持續不斷地去「面試」。

而且我不只自己這樣做，從我開始有了自己的團隊、自己的下屬，就算我轉換不同的部門、不同的公司、不同的產業，我也都會把這樣的觀念告訴他們。

有人可能看到這裡就猜出我的用心，因為所有的企業在商業當中都是處於一種競爭的態勢，所以才會時時關注自己的價值，如果能夠也讓員工處在這種競爭的環境之中，他們自然而然也比較會在乎自己的價值。

而且多年來我發現這樣的做法，也和公司內部想要達成的目標有兩個一致的好處：

A. 績效考核：

第一個就是績效考核，反正在年底的時候，公司都要進行內部績效考核，我前面也說了，用數字展現自己效益是非常重要的，所以當我和下屬們一起修改履歷表，並幫助他們用數字呈現自己效益的時候，其實他們就可以把同樣的方式，運用在公司年底績效考核的評估上面。

不管是「留下來」的績效考核，或者是「要出走」的履歷撰寫，他們都得做，這樣一來主管和員工就是站在合作的立場，積極的回顧過去成績、討論未來發展，可以說是一舉兩得。

B. 加薪升遷：

當員工把履歷表丟出去準備面試的時候，通常就會有兩種不同的結果：

第一種就是沒人回應，或者是面試結果不如預期，不管是別人不錄用，又或者是給的薪資比現在公司還來得差；這種情況之下，其實對員工而言，他也不太敢要求什麼加薪了，因為能夠待在現在這個位置，領現在這個薪水，已經是不錯的。因為外面的世界他已經嘗試過，才知道原公司已經是他很棒的歸屬。

這種情況之下，員工也比較容易惜福，作為主管的你就更可以跟他認真的討論未來怎麼提升他的價值發展。

第二種情況當然就是員工發現外面可以給他的薪資福利大過於現在的位置，在這個情況之下，對於主管而言也要採取比較開放的心態來進行判斷。

首先是如果外面給的條件實在是太好了，而公司沒有辦法提供的話，所謂「女大不中留，留來留去留成仇」；除非員工自己留下來的意願很高，要不然鼓勵他展翅高飛也是一個不錯的選擇。

但如果外面給的條件公司也承擔得起，而且你認為這個員工可以創造很好的效益，那麼外面公司給的條件就可以當成一個加薪的標準，讓員工可以有一個值得匹配的薪資水平。

總之，不論是「效益評估」，還是「市場反饋」，只要主管和員工之間能夠針對提升公司價值當成是共同目標，那麼加薪這樁買賣，就永遠會是一樁好買賣。

文章來源：經理人