【員工職效管理】高效利用KPI與OKR

KPI與OKR的定義

KPI是通過對組織內流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

而OKR，即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾的創始人安迪格羅夫發明。

實際上KPI最主要的作用不是做績效考核，也不是績效考核的工具，它的第一本質是業務運營管理工具；OKR也不是績效考核或評價工具，他也是一個業務運營管理體系。

很多HR從業者對KPI的這個誤解要比OKR深，是因為KPI進入澳門的時間比OKR長很多，KPI最早是在1954年由美國的管理大師德魯克提出，他提出通過工具的使用、關鍵動作的控制和整個操作流程的重新設定，提高生產效率。

KPI與OKR的區別

1.   作用環節不一樣

一般我們把績效的整個過程分為三個階段，依次是績效的生產、績效的評估和績效的兌現。OKR應用在績效生產環節，KPI應用於績效評估環節，績效兌現講的就是薪酬激勵政策。

績效管理指的是通過企業日常經營管理活動的實踐，實現優秀的績效表現。KPI是企業運營和管理規則的凝結，企業告訴員工，你按照我的KPI的要求去做，就會達成企業想要的結果。所以說KPI的本質是公司運營管理工具，它不是績效考核工具，即使是績效考核，也不是最重要的體現。

如何總結有效的企業運營和管理，激發出組織和員工的績效？這個問題KPI難以解決，OKR就上場了。一個定性的目標，KR就是關鍵的可量化的結果，如何達成目標、完成關鍵結果大家並不知道，這個時候就必須通過讓員工發揮主觀的能動性，想辦法去完成這些關鍵的結果，從而達成目標。在這個過程中，把好的經驗進行總結，形成可預期、可控制的運行和管理規則，也就是業務運營管理體系，指導未來的企業運營，這樣就形成了KPI，所以說OKR是業務運營管理體系。

2.   適用業務不一樣

舉個例子，某口罩生產工廠，生產過程已經很清楚了。有十個工人生產口罩，每個人做法不太一樣，A生產口罩用十分鐘，B用一個小時，C可能用三個小時，這裡我有意把資料放大供大家比較感受差異。通過BPM業務流程管理中的SOP標準作業流程，把A怎麼做的最佳實踐進行複盤分析，形成這個流程的KPI，並且固化下來，讓所有人按照這個執行,這就是泰勒的科學管理的精神用德魯克的KPI把它簡化，就是KPI+SOP把它固化，這樣口罩生產廠的十個工人的生產效率就都能統一。但是在改善優化的部分，用KPI做就行不通了。因為按照原來的KPI的做法，他的結果就是十分鐘，不可能是五分鐘、八分鐘。這個時候就是用OKR提升口罩生產效率。把生產的效率從十分鐘降到五分鐘，就是OKR的關鍵結果，OKR定完也就是定完具體的實踐過程。於是十個工人去嘗試新的生產方法，我們的目標就是提高口罩的生產效率，關鍵結果是從十分鐘降到五分鐘。在這個過程中，可能有人就發現了一種新的方式，能夠達成這個目標，形成了最新的這個最佳實踐。這個時候，我們只需要重複前面的SOP+KPI的組合方式去管理，複盤新的最佳實踐，我們就能夠把口罩生產效率，從十分鐘提高到五分鐘。

這就是為什麼說KPI是業務運營管理工具，OKR是業務管理體系，包括各個部門之間的用KPI管理和SOP管理的側重。以上就是對KPI與OKR的重新認識。多年來管理經驗的一個總結，不一定全對，但是我們總結下來後，應用在實踐中，結果還是挺好的。但相信也會有不少更好的理解和使用方法。條條大路通羅馬，只要找到一個路徑，適合就好。

資料來源: 知乎小蘇說諮詢