員工績效考評中的“囚徒困境”模型

在人力資源管理工作中，績效考評是最關鍵的一個環節，既是對員工前期工作情況的總結，也是員工將來薪酬發放、晉級等工作的基礎。沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬等都將成為無源之水、無本之木。所以，績效考評工作的好壞直接關係到人力資源管理工作的成效。

員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、品質及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己的評價。組織通過對員工工作績效的考評，獲得回饋資訊，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。

因此績效考評作為人力資源管理工作的一項重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。在績效考評中，人力資源部門如果能獲得員工及員工所在部門提供的真實可靠的原始資料，績效考評工作就容易做到公正、合理。

作為人力資源工作者，往往希望員工及用人部門能夠和人力資源部門友好合作配合工作，盡可能提供客觀公正的原始資料。但社會的高度現實性決定了績效考評運作往往直接掛鉤於員工的切身利益，因而，員工傾向於高估自己的工作績效，以達到個人利益最大化。而直接上級在對本部門員工的績效考評上，一則為了和本部門員工保持“友好關係”（因為有時主管的考評同樣需要員工打分）；二則為了保持本部門的良好形象，不想“家醜”外揚；三則為了避免挫傷員工的積極性，使員工永遠保持一種優於其它部門的自信，所以更多的喜歡在本部門內部解決問題，不願給人力資源部門提供真實的原始資料。

如果缺乏對員工和主管在配合度上的有效監控，很可能會導致績效考評資訊失真，動搖績效管理的信度和效度，誤導整個人力資源部的績效管理工作。最終使人力資源部應有的權力制衡作用受到削減，對企業及員工個人發展產生巨大負面影響。博弈論的出現和興起，為我們解決績效考評中的難題提供了一種行之有效的工具。

一、博弈論中的“績效考評”模型與合作剩餘分析

所有博弈論書中都有囚徒博弈的例子。他們都有兩個選擇： 坦白或不坦白， 判刑情況如下表所示。

囚徒A 想， 不管B 怎樣， 我坦白最合算。當然， B 也是這麼想。結果， 兩人都被判刑8 年。於是乎， 兩個都後悔萬分， 這樣還不如都不坦白呢！ 刑滿釋放後， 兩人商議， 今後再遇此情況， 一定要都不坦白。後來， 兩人又犯案被抓。還是面臨上述兩個選擇。結果， 又是都坦白。嗚乎， 又是8 年！ 實際上， 他們一點不笨， 任何一個聰明人都是這樣選的。只可惜， 聰明反被聰明誤！

要解決這一問題， 必須先來觀察上述的法則。雙方都坦白， 兩人共坐16 年牢；而都不坦白， 只要共坐2 年牢。兩種情況誤差14 年， 這就是雙方都不坦白的共同收益。問題在於，A不坦白， B要是坦白了， A就更慘了。這的確是問題的關鍵所在。現在， 既然知道了最大共同收益的方案， 只需一個有效的保證， 使得我們能夠實現這一方案， 這就需要合作。我們把合作帶來的共同收益稱之為合作剩餘。合作的有效性在於合作剩餘的分配能夠彌補由於不按照最大共同利益原則所得到的收益。上例中，假定坐1 年牢等價於損失1 萬元，只要在協議中規定誰要坦白的話，支付對方3 萬元， 就可有效避免可怕的困境效應。有效協議的實質是改變了兩者的支付狀況。對於上述模型，如果有3 萬元的協議保證， 則支付情況為下表。

顯然， 此時的雙方都會以死不認罪作為自己的選擇。此例的目的當然不是鼓勵罪犯私通， 以逃避法律的懲罰。目的在於， 提醒經濟參與人在博弈的同時， 要看清博弈中可能存在的共同利益。如果有合作剩餘存在的話， 那麼通過合作以獲得額外的合作剩餘是最好的方法。

二、績效考評中的“囚徒困境”模型分析

同樣績效考評本身就是一個完整的博弈論問題，博弈的雙方分別是企業的員工和相應的各部門主管，博弈的物件為員工的工作績效，而博弈的收益為人力資源部給予的最終考評結果。

相應的員工和主管所採取的策略不是坦白或不坦白，而是和人力資源部門合作還是不合作。員工的合作決策指員工願意和人力資源部門合作，願意對自己的工作績效做出客觀的評價；相反，員工的不合作決策指員工隱瞞實情故意做出和實際情況不符的績效評價（一般情況是提高自己的工作績效）。同樣，主管的合作決策指主管能夠在考核中起表率作用，積極配合人力資源部門的工作，實事求是對本部門員工的工作績效做出客觀評價；相反，主管的不合作決策指主管對考核表面上積極配合暗地裡卻隨意應付，使考核資料失真歪曲。

參照“囚徒困境”模型，我們也可以建立一個員工績效考評中的“囚徒困境”模型。

（一）當員工選擇合作決策，同時主管也選擇合作決策

此種情況下，人力資源部收集到的原始資料能夠比較精確反映現實情況，因此在績效考評的操作中可以憑藉真實的原始資訊，得出和員工實際工作績效較為吻合的結果。我們姑且把在這種決策下雙方所得計為7個單位效用。

（二）當員工採取合作決策，而主管採取不合作決策

這時人力資源部得到的資料則傾向於以員工提供的材料為主，因此會相應提升員工意見在考核中的比重，從而考核天平會傾向於員工，即員工可以得到15個單位效用。另外主管未能有效配合人力資源部的工作，存在失職嫌疑。這將直接影響到主管工作績效評估，由此影響主管未來發展，即部門主管能夠得到－5個單位效用。

（三）當員工採取不合作決策，而主管採取合作決策

在這種情況下，人力資源部採用的考核資料傾向于主管提供的資訊，主管意見在考核中所占比例大幅度提升。人力資源部認為員工沒有基本的敬業精神，作為懲罰，會影響其在本年度考評週期中的考評結果，即員工此時得到－5個單位效用。而主管積極地配合了人力資源部的工作，樹立了一種可靠、稱職的美譽，從而為他贏取了進一步發展的籌碼，此種情況下可以得到15個單位效用。

（四）當員工和主管均採取不合作決策

這是人力資源部最不想看到的局面，因無法收集到必要的真實資料，直接加大了考核工作的難度，難以保證考核管理的客觀公正性，進而影響到績效考核的整個工作結果。但這是人力資源部必須履行的一項職責，最終只能在一種無奈的選擇中採取折中策略。這種妥協會使考核結果略高於員工的實際績效，在短期內員工和部門主管將會得到額外的利益，由此主管與員工各得到10個單位效用。

參照對”囚徒困境”模型的分析，表格中，每一格裡面的第一個數代表員工的支付，第二個數代表主管的支付。顯然， 在有限且可預期次數的博弈中， 選擇不合作對於雙方來說都是最優選擇。但是，這一選擇對組織來說卻是極為不利。因此人力資源部應該致力於使員工與主管選擇合作，這既有利於保證員工和主管的利益，也是人力資源部最願意看到的。有了真實的原始資料作參考，保證了績效考評的效度和信度，才能夠使績效考評發揮應有的激勵作用。

三、從博弈分析中明確實現合作策略的基本要求

從績效考評的”囚徒困境”模型來分析，要讓員工與主管選擇合作，必須增加合作選擇的效用或減少不合作選擇的效用，從博弈的角度來分析產生合作的必要條件是：1.關係要持續， 一次性的或有限次的博弈中， 對策者是沒有合作動機的。在實際工作中，由於考核的次數較多，員工平均就業時間較長，而且員工的離職不可完全預知。因此可以將績效考評近似看作無限次重複博弈，這一重複博弈過程可以得到合作解。2.對對方的行為要做出回應。實際上只要人力資源管理部門能保證績效考評制度的公正、透明，並且及時、完整的收集員工與主管的績效資訊，使得員工與主管選擇不合作將會帶來懲罰，不合作的效用值降低，則員工與主管的合作策略是可行的。

所以，在績效考評中，要保證員工與主管選擇合作，人力資源部門的相關工作是非常重要的。

首先，人力資源部門應該負責總體協調，擁有對員工及主管獎懲、培訓、晉升等的決定權。這樣既可以保證考評工作由專業人員操作，又可保證獎懲等相關措施能夠切實實行。而且人力資源部門應盡可能把績效考評正規化，儘量減少考評中的主觀性，對主觀因素僅用於工作的改進，而不用於利益掛鉤。這樣才能使績效考評更具客觀性。

其次，要增強識別員工與主管行動的能力。這就要求人力資源管理部門建立合理的監督與發現機制，對於員工與主管的行動， 要及時發現， 瞭解意圖。人力資源部門應定期或不定期進行相關測試或調查以保持對員工及主管的動態的跟蹤，從而獲得更多相對準確的資訊，而且需要多管道收集資訊並且還要反復驗證資訊的準確性、全面性。這樣才能使績效考評的原始材料更加真實，也使績效考評更加公平。要注意的是，對員工及主管的考評資訊的收集應同步進行，而且考評的原始資料應作為秘密僅由人力資源部門負責保留，這樣既有利於人力資源部門依據考評資料做出公正的考評，也可以避免員工與主管間可能發生的相互報復。

最後，維持聲譽。對於企業來說，明確的規章制度和嚴格的執行， 是維持其制度的首要條件，這不但保證了企業規章制度的透明性和公開性， 也可以使獎懲更加公平。所以人力資源部門在考評開始前，應該向全體員工公佈考評結果的應用範圍，要求員工依據考評期的工作情況如實做出績效考評，並公佈相應的獎懲措施。而考評結束後對合作的員工及主管給與及時的獎勵，而對不合作的則給與嚴厲的懲罰。合理且有章可循的懲罰，如果在員工的合理預期之內，並不會造成負面的影響，反而有利於對員工的敦促。

綜上所述，一個員工與主管均能合作的績效考評制度，既有利於人力資源部門的人事管理工作，也有利於激發員工及主管的工作積極性，而且還可以促進雙方關係融洽，最終極大推動組織人力資源管理工作和組織的長遠發展。

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