領導者不是扮演一種角色就夠了！好主管該具備的3種領導風格

「不創新，即滅亡」，是管理學大師彼得杜拉克的名言之一，也是許多企業組織奉為圭臬的一句話。然而，創新不該只是口號，更需要組織從體質內改造。領導者是影響組織走向的關鍵人物，又該扮演何種角色，才能激發出更多好創意呢？

成立於1991年的IDEO，為世界頂尖創新設計公司，服務對象分佈在各個產業，包括蘋果電腦、微軟、百事可樂、寶僑、NIKE和Steelcase家具等。其公司掌門人Tim Brown所貫徹及提倡的「設計思維（Design Thinking）」理念，一種「以人為本」的設計精神與方法，更是風靡全球。身為被公認是全世界最有創造力設計公司的領導者，Tim Brown對於創新組織領導者的角色扮演，有何與眾不同的見解？

1. 創新不應只是口號，管理思維要改變

1980年代，豐田式的生產管理模式（Toyota Production System, TPS）強調低成本、高效率及高質量，也的確提升全球製造業的品質與利潤。然而，在現今瞬息萬變的商業環境，一切狀態都變得如此的不可測。「追求效率」已不再是唯一的管理策略，創新組織走到了應該拋棄過往製造業管理思維的路口。這與台積電董事長張忠謀所強調的：「創業如果沒有創新，沒有好的新點子，而只強調高生產效率，則意義不大、成功機會也不大」，不謀而合。

所謂的創新領導，並不只是領導者自身變得更有創意， 而是作為一名領導者要知道該如何引導下屬發想，有效釋放組織內的創意潛能。 在任何行業中，領導者都需要為組織創造出能啟發創意的條件，並且能夠產出、擁抱和有效的執行新想法。當組織期待所屬成員要能具備創意體質時，同時也應當要培養可以產出創意的環境。

創造迪斯尼夢想樂園的Walt Disney就曾形容自己在創辦公司中所扮演的是「創意催化劑」的角色。雖然沒有親自參與繪圖或撰寫故事，但他把自己想像成是隻小蜜蜂，在製片廠的各區域遊走、採集花粉。他負責把各種創意構想匯集起來，激發全公司的創意洞察。仰賴著他的聯想洞察，迪斯尼公司創造米老鼠等動畫角色與影史上第一部長篇動畫電影──《白雪公主與七個小矮人》，以及開創迪士尼主題樂園，改變了娛樂產業的面貌。

2. 問對問題，比獲得對的答案更重要

一個富有創意競爭力的組織或團隊，最重要的是要保有好奇心。訓練好奇心最好的方式，就是問問題。而且，問「適切」的問題遠比獲得「對」的答案更重要（或更困難）。提出問題時，要問一些能夠挑戰假設、激發他人、打開更廣闊的視角、引發反思的問題。若無法找出對的問題，就永遠沒有可能發掘最佳的解決方案。

對領導者來說，提問「對」的問題，這件事本身就是發揮創意的過程，也是創新流程的第一步。 要常常問，為什麼事情會如此演變？為什麼產品是這樣？為什麼和客戶這樣溝通？為什麼企業是在價值鏈的這個位置？ 上述這類型問題有助於開啟創新大門，而要能提出這些問題，則有賴於更仔細的觀察。只有好的觀察者，才有可能成為創新者。

談及最會問問題的領導者，自然聯想起追求完美的蘋果創辦人賈伯斯。其最有名的故事，即是在麥金塔電腦設計期間，賈伯斯有一天到總工程師辦公室，觀察到電腦開機需要花上數分鐘，於是詢問縮短開機時間的可能性並要求解決方式。也因為賈伯斯的提問及要求，讓工程師們持續自我挑戰、不斷跨越障礙，讓蘋果得以一直創造出突破性的產品。

3. 創新領導者必須扮演的三種角色

身為創新組織的領導者，為能達成全方位引導，需在不同創新週期扮演不同角色，包括從前方領導的探索者 (Explorer)、從後方領導的園丁 (Gardener)，以及從旁側領導的球員兼教練 (Player-Coach)。

A. 從前方領導的探索者 (Explorer)

從前方領導的探索者，其主要任務並非只是指導方向，而是策略性地提問重要問題，啟動組織探索模式。這也呼應了前面所談到的「問對問題比獲得對的答案更重要」概念。傳統的組織領導者，經常忙於尋求解答，而且是在創新過程尚未開始前，就期待下屬能快速找到答案。Tim Brown建議領導者與其汲汲營營尋求解答，倒不如引導團隊「問對問題」。那才是打開創新、創意那扇門關鍵鑰匙。如果成功了，將可以為組織帶來巨大價值。

Tim Brown過去在寶橋公司（P&G）擔任設計顧問時，曾有機會就近觀察其前董事長Alan G. Lafley的領導方式。Lafley通常在新構想發展初期就親身參與，但從未多加干預，而只是從旁支持以利新點子迅速落實執行。他時常提醒團隊應把重點放在哪裡，而不去評斷構想的對錯。這就是所謂的參與，而非獨斷專為的前方領導者。

B. 從後方領導的園丁 (Gardener)

從後方領導的園丁，需有先見之明與謹慎投資的特質。其主要負責任務是釋放組織內成員的創意潛力，提供可以展現創意的舞台，以及打造讓創意茁壯茂盛的環境。身為園丁，必須給予組織內成員空間以及工具，鼓勵創意及合作，且細心呵護創新嫩芽，避免組織核心的效率導向行為扼殺形成不易創意。

在傳統組織中，經常過於在意數據分析，進而導致失去探索新想法的空間。如果想要在組織內獲得更多創意，打造舞台，培養文化及環境，就會變成很重要的工作。

以創意聞名的全球動畫王國皮克斯 (Pixar) 總裁Edwin E. Catmull曾在一次專訪中指出，創意管理就是要建立一個能夠讓人自由發揮創意的工作環境，製造安全感，讓每個人都能夠保有原創的想法。若想要鼓勵創意，必須製造對等的討論基礎，讓同事們平等對話，而非上司對下屬或導演對工作人員的溝通。打破階級、建立信任文化，讓同事們無所畏懼，暢所欲言，讓好點子有機會呈現，這也正是皮克斯持續產出叫好又叫座影片的關鍵。

許多位在美國矽谷的科技公司，最常為人津津樂道的莫過於提供員工的休閒遊樂空間。然而，打造創意環境，重點不在於硬體設備的提升，例如放置桌球桌或遊戲機等設施，而是提供一定水準的環境品質支持創意。這個空間除了要有助於創意發想外，也必須能夠鼓勵同事間的合作及信任。這些創意空間通常看起來會比較好玩，目的是希望能夠幫助使用者暫時離開工作上所面對的瓶頸，讓大腦有短暫的休息空間，之後再以全新狀態回頭去解決問題。

C. 從旁側領導的球員兼教練 (Player-Coach)

球員兼教練是一種雙重的身份。領導者除了要有豐富的實戰經驗外，也要具備相關專業。更重要的是，他們需要更多的自信。

領導者需親身投入但不可完全主導創新行動，其主要任務是要協助團隊通盤考量，預期團隊可能遭遇到的障礙，推進並引導必要的循環實驗。從後方領導的園丁提供的是空間，而從旁側領導的球員兼教練則是需親自下場跟團隊一起發展創意，如此一來將有助於組織想法與知識方面更深層的互動。

球員兼教練型的領導風格與Google先前發表的「氧氣計畫 (Project Oxygen)」中所提及的優秀領導者應具備重要特質不約而同的相互呼應。計畫結論歸納出「Google高效主管的八個習慣 (Eight Habits of Highly Effective Google Managers)」，其中排名第一的就是「當一個好教練」。員工們認為好主管願意花時間與下屬一對一會談、會透過發問協助下屬解決問題，而非直接提供解答，並給予團隊正負兩面的建設性回饋。

領導者在各個階段的過程中扮演著不同角色。

以創意的實驗過程為例，當扮演從前方領導的探索者時，就當果斷指出需解決的重要問題，然後與團隊成員一起設計相關實驗；當作為從後方領導的園丁時，就得思考如何打造適合做相關實驗的文化與環境；當具備球員兼教練身份時，則捲起袖子，與隊友一起做實驗，並協助找出正確假設。

在實驗的過程中，失敗或結果不如預期是經常需要面對的現實。當團隊陷入瓶頸狀態時，好的領導者或有經驗的球員兼教練，就要懂得如何協助隊友從實驗中學習，畢竟實驗的目的就是希望可以促進團隊的進步與學習。

由此可見，領導者身份應視不同的發展階段而有所轉換，適時的站上台前或悄然地退居幕後。最好的創意領導者，應當是可以遊刃有餘地扮演不同角色。

4. 領導者們，別太自以為是！

領導者經常不自覺地犯有一種毛病，就是──自以為是，常常自認為是創意人、最有遠見、想法絕對正確，是最厲害的。但如果因此忽略團隊或組織中其他成員的重要意見，則將會錯失得到好創意的機會。這種一人獨大的領導風格，將導致團隊中其他成員直接快速放棄萌生的想法，因為會覺得「領導者有大創意，就讓他負責想解決方案就好，我不需要有創意。」

因此， 領導者應時時自我提醒：是否太常站在前側主導？是否灌輸團隊成員太多自身想法？是否說太多？是否該往後退一步、多傾聽？是否該多引導並提問，而非直接提供最終的答案？

在這複雜且變化無常的時代，如果組織在創新上沒有快速進化，就會被其他競爭者輕易地超越。而在此所指的創新進化，不只是產品或服務，而是組織內所有的一切。

創新已成為組織的使命。身為組織的領導者，無論職稱是CEO或產品經理或品牌經理，無論組織規模是大或小，未來最重要的基礎任務都將是找尋盡可能釋放組織創意能量的最有效方式。

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