不重視招聘技術，企業招人如押寶，後果很嚴重！

招聘工作常看做是HR平常的工作內容之一，但是我們經常看到的結果卻是，這貌似平常的工作很難做得盡如人意。這種現象在廣大民營的中小企業中更為常見，主要原因就是這些企業沒能足夠重視人力資源管理，仍然採用的是傳統的人事管理模式，在招聘過程中忽視現代科學的招聘技術的應用，卻主要憑管理者的自身經驗，例如只採取面談的方式選人，結果導致選人如押寶，大大地浪費了精力、物力和財力，甚至有的企業或者是一個重要項目，因押錯寶、選錯人導致結果慘敗。

在西方國家，人力資源管理的理念已經是一個非常先進並且極為成熟的理念，而由於傳入我國時間不長，再受到一些傳統管理理念的束縛，很多中小企業仍然憑藉自身的經驗採取傳統人事管理的老思想和老方法，而有的企業雖然能接受現代人力資源管理理念，但由於缺乏專業的人力資源管理技術支援，導致無法借助科學的人力資源管理方法，來為企業選人乃至經營保駕護航。

僅就招聘這項工作而言，錯誤的做法必然導致錯誤的結果，如何用好現代人力資源管理中的招聘技術，其實對企業管理者來說，需要解決的無非就是觀念的問題，轉變觀念，重視人力資源管理技術的開發和應用，效果往往立竿見影。

下面就具體現象，針對那些招聘做的不夠理想的企業或HR提出一些個人建議，供參考：

一、被動地去實施招聘工作

為了招聘而招聘，發現缺人了才開始招聘……這種思維和做法每天都在無數企業中上演著，而且是重複上演。主要原因就是企業缺乏對人力資源的需求預測。而預測工作的重點就是做好三件事的分析：

1、分析你所招聘的崗位：崗位的特徵、要求、職責、內容等；

2、分析崗位需要什麼樣的人和多少人：基本素質、技能和數量等；

3、分析招聘工作的成本：時間、物力、財力等。

提前進行以上三項分析的企業，在招聘中就會做到有的放矢，有目標、有計劃、有步驟、有策略地完成招聘，否則就是摸石頭過河常年陷入招聘泥潭。

二、所有的崗位都採用“短平快”的招聘方式

現代人力資源管理理念告訴我們，有目標、有計劃、有步驟、有策略的招聘方式稱之為結構化招聘，與其相反的就稱之為非結構化招聘。

很多企業由於著急用人，希望儘快選到人結束招聘，或者不會使用結構化招聘，於是從眾多簡歷中初步篩選出貌似合格的人選，然後直接就進行高層管理者的面談，面談感覺良好就進入試用期了。這樣做法的結果是，將所有的風險都轉嫁於試用期的觀察與考核。很顯然，一旦試用期考核不合格，那麼給企業帶來的必然是二次招聘，浪費的時間、物力、人力絕對要遠遠高於進行結構化招聘所付出的成本。所以我們建議：

1、針對基層普通崗位的招聘可以採用“短平快”的方式，也就是非結構化招聘。

2、針對熟人介紹的管道所來的求職者，可以適當減少對工作背景和個人性格方面的測試，但是仍要針對勝任特徵進行測量，然後通過試用期來觀察考評。

3、針對中高層管理者，一定要採取結構化招聘，最次也要用半結構化招聘，並且多採用一些成熟的人才招聘技術，比如：人才的面試技術（情景模擬、無領導小組討論、案例分析、群體決策等）、人才的素質測評技術（能力測試、品德測試、職業測試、性格測試、知識測試等）。

三、個人偏見+盲目押寶=招聘失敗

人力資源管理專家曾經測算過，一次失敗的招聘，或者說針對一個崗位人才的錯誤錄用，所造成的損失相當於該崗位8個月的工資。而如果不使用科學的招聘技術，僅靠管理者個人經驗進行面談考核，那麼很容易產生個人偏見，也就是說，再有能力的管理者也無法準確判斷所有的崗位所需要的合適的人才，所以必須借助成熟的技術。

個人偏見無處不在，很難杜絕，只有努力做到減少個人偏見才能有效提高招聘品質，減少個人偏見從根本解決的辦法就是企業領導要改變盲目押寶的心理。

個人偏見包括：暈輪效應、對比效應、首因效應、近期效應等

1、暈輪效應：就是受到對方某個突出特點的吸引，而忽視了對其他方面的評價。如同我們受到夜空中那輪滿月的吸引，而忽視了璀璨的星斗。

2、對比效應：比如對兩個求職者進行考評，其中甲表現很差，乙表現比甲要好一些，雖然乙仍然不合格，但是由於對比效應產生的個人偏見，導致乙被錯誤地錄用了。

3、首因效應：在對求職者進行測評的時候，被其最開始的某一點表現所吸引，即使後面的表現很差，也被錯誤地錄用了。

4、近期效應：即使求職者前面所表現的很差，但是在最後階段表現很優秀，結果被錯誤地錄用了。

當然了，導致失敗的招聘還有除上述之外其它原因：如錄用壓力等，以上這些都是需要加以避免的。

四、缺乏有效的評價標準

請注意，這裡我強調的是“有效”二字。比如有的企業對銷售人員的要求標準有忠誠這一點，我認為，對企業的忠誠固然是考核員工的一個很重要的標準，但是這個標準實際上很模糊，必須針對不同的崗位進行單獨地設定。針對銷售人員談忠誠，不如談能力、談效益、談提成比例更有效。再比如，跟專業技術人員談無私奉獻，就不如談技術水準，談創新，談投資回報率更有效。再說一下，我不是說忠誠和奉獻不重要，而是說要因崗而異，找出更為有效的評價標準。

五、面試官不專業，招聘請前未做培訓

在進行人才招聘時，應提前針對面試官進行適當的培訓，讓他們瞭解招聘的流程，特別是面試的步驟，招聘技術的使用方法、評價方法，以及相關的注意事項等。

六、招聘中不注意細節，隨心所欲，甚至有失信譽

很多時候，招聘工作就是體現企業形象，對企業進行宣傳的一種很好的方式。特別是在當今自媒體時代，讓求職者特別是讓那些未被錄用的求職者宣傳企業的好，是一個宣傳成本極低效果極佳的做法。我們不可能對所有來應聘的人員都加以錄用，而每個行業在每個地區的人才數量相對是穩定的，久而久之，如果不注意招聘中的企業形象，那麼對企業在美譽度上造成的損失是非常大的。這些細節方法包括：對未錄用人員發辭謝信，或打辭謝電話；選擇合適的招聘管道和方式；提前做好招聘工作中所涉及法律問題的應對等。

七、唯求職者以前經驗、所學專業錄用

經驗豐富就一定適合嗎？實踐中告訴我們，經驗是不靠譜的，靠譜的是從經驗中提煉出的規律。考察一名求職者，最基本的是考察他過去做了什麼、怎麼做的，以及做的結果怎麼樣。然後就是圍繞這個崗位的勝任特徵進行測評，測評勝任特徵時主要採用求職申請表、行為面試和背景調查這三個基本技術，他們也被稱為是勝任特徵測評的“三駕馬車”。

對於所學專業來講，專業對口就一定適合嗎？現在在大學裡各個專業是怎麼學出來的？你懂得。我不是說專業沒有用，如果不是專門的科研崗位，對於專業不必過於強調，別太在乎專業，把更多的精力放在圍繞勝任特徵的測評，把它作為一個輔助性的參考吧。

八、因人設崗，如同畫蛇添足

前面說了，在招聘之前應該做好需求分析，而不是為了招聘而招聘。很多企業都容易犯的錯誤是，當他發現一個認為出色的人才，本來沒有這個人的具體崗位，為了留住人才，而為其特意開設了一個新崗位。這就如同我們去裁縫店定做一套西裝，最後當你去取已經做好的衣服時，你發現還剩下一塊面料，由於面料昂貴，你捨不得放棄，於是就讓裁縫店的師傅又在已經做好的衣服上增加了一個兜。這就給人畫蛇添足的效果。我們一再強調，正確的做法是因崗定人，而不是因人設崗。

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