知識員工適用“參與式”績效管理

知識員工不太好管理，但管理的價值又很大。知識員工的工作具有專業性、獨立性、創造性的特點，工作過程難以監控，工作結果不易衡量，這使得知識員工的績效管理存在很多難題。如何解決這些難題呢？在管理實踐中，我們認為，應該讓知識員工參與到績效管理的全過程。具體建議如下。

第一， 計畫制定階段，充分授權：對於智力性工作來說，計畫的制定受知識員工主觀能動性的影響很大，沒有實際執行人員的過程參與，制定出的計畫很難切合實際情況，更缺乏挑戰性。因而，在制定計劃階段，應賦予知識員工更大的權力，激發其主動承擔計畫制定的責任。這對上級管理者的管理藝術提出了更高的要求，一方面要向知識員工授權，另一方面要從組織要求的角度予以輔導。單純依靠權力，很難得到知識員工的認可，從而達不到預期結果。

第二， 工作實施階段，互動溝通：持續、坦誠的雙向溝通，既能滿足知識員工的心理需求，也能促進知識員工工作過程的不斷改進。有必要花大力氣建立一套適合自身的溝通機制，讓知識員工時刻感到被組織尊重和關注，及時得到專業知識和技能方面的指導；同時，讓管理者動態地瞭解知識員工的工作進程或成果，適時地觀察知識員工的心理狀態，以有針對性地採取激勵和約束手段。

第三， 績效回饋階段，業績為主：知識員工績效考核的重點，第一要放在最終業績是否達成上，若沒有充分的客觀理由，只要沒有達成業績就不合格；第二要放在相對的業績比較上，即通過團隊或部門內部成員之間的橫向比較，讓其清晰看到自己所在的業績位置；第三要放在素質的提升上，知識員工創造價值主要依靠知識、技能、能力和價值觀，因此，知識員工不斷提升自身素質，也就意味著知識員工持續的業績改進和提高。

第四， 工作改進階段，願景牽引。回顧過去、展望未來，制定更高的業績目標及激勵措施固然重要，但知識員工往往關注自身職業發展，需要以更長遠的願景來激勵。管理者要把工作改進的具體要求與知識員工的職業發展結合起來，站在職業發展的角度來制定工作改進計畫，激發知識員工的工作積極性、主動性和創造性。

opyright@中國人力資源網