績效管理嘅常見失誤有邊啲？

績效管理應該算是效率提高的利器，而不是一系列的「無用功」。

你看一些月薪6位數的“諮詢師”制定出的績效方案有模有樣，有些實際上堪稱一紙空文。你看一些老闆指點江山，硬是要HR制定KPI去考核員工，最後離職率居高不下。

這些往往都是因為大家對於績效管理存在諸多認識誤區。

誤區1、大多數評價指標都會提升工作績效

請首先理解一點，每一項評價指標都會產生負面影響，一些無心的行動往往會導致績效的下降。

月有陰晴圓缺，績效也有利有弊。為了保證績效的利大於弊，最好在實施績效管理之前經過以下流程：

1. 與相關員工討論績效管理實施之後，他們會怎麼做？
2. 在全公司推廣之前，最好先用某個團隊或部門試行。
3. 一經發現某個績效指標產生的負面影響過大，立即放棄使用該指標。

誤區2、某一個績效指標或是績效方案在任何公司、任何時間都適合

企業需要一個積極的“背景環境”以便評價指標能夠發揮其潛在作用。為了營造這個背景環境，HR和相關管理層需要為績效管理先確認7個「基石」。

1. 企業與員工存在緊密的溝通與合作關係
2. 大多數權力在基層而非中高層
3. 基層向上回饋的事務僅是關鍵事務
4. 績效評價指標來源於關鍵成功因素
5. 放棄那些無法交付成果的流程
6. 請專業的人來做績效的評價
7. 全體員工都要理解各大績效指標的含義

誤區3、所有的績效評價指標都是關鍵績效指標

KPI的「K」是Key（關鍵），而非All（全部）。
識別什麼是關鍵，完成這些關鍵指標是否能給企業帶來絕大多數的效益？

假如一個績效指標的完成只給企業帶來了微乎其微的收益，那或許它不應該被定義為「關鍵」。

誤區4、將關鍵績效指標同薪酬掛鉤會提高績效

許多人認為，金錢是員工努力工作的主要驅動力，企業必須實施一些物質刺激措施才能保證員工的優良績效。這其實是一個思維誤區。

實際上，在保證員工日常支出之外，認可、尊重、員工的自我價值實現是更重要的驅動力。

將關鍵績效指標與員工的薪酬掛鉤，便會使得關鍵績效指標變為「關鍵政治指標」。

舉例來說，HR被設定了一個「每週面試10個人」的指標。那麼這位HR很有可能會為了達成目標，而根本不去審核面試者簡歷。

誤區5、可以把績效管理專案委託給一家諮詢公司

一些自以為是的諮詢公司或是績效管理諮詢師，會給你們公司制定一系列的平衡計分卡，用來管理公司的員工績效。

事實上，那些方案只有他們自己懂得是什麼，HR不懂，員工也理解不了，整套方案就變成了空中樓閣一般。

這也就是為什麼頂級的管理諮詢公司都會進駐企業許久，才能給出方案，並且也不接待小企業諮詢的緣故。

誤區6、績效管理要麼是KPI、要麼是OKR、要麼是KSF……

請相信，績效管理工具往往可以共存，一家企業多套方案，一個團隊多套管理工具是非常非常多見的。

人力資源部門算績效工資可以用KPI，研發團隊管理專案可以用OKR，BSC可以用作管理層考核依據……

只要足夠瞭解各個績效管理工具，那就可以“為所欲為”。

資料來源: 人事星球