實現人力資源體系升級途徑（第二集）

實現人力資源體系升級途徑（第二集）

2.人力資源管理的服務定位

在固有觀念里，人力資源部門被認為是一個不做業務的部門，從事的大多為行政方面的工作，主要工作是支援其他部門。長期以來都把人力資源部當作是企業的權力部門，而非業務或服務部門。但是站在新的角度審視人力資源的管理理念和部門定位，人力資源並不是簡單的行政指令和權力部門，人力資源部的定位就應該是一個比較純粹的服務部門。人力資源部的主要業務就是吸引、培養和留住企業所需人才，企業所有員工就是人力資源部所面對的客戶。人力資源部的產品就是招聘、薪酬福利、培訓、員工關係、企業文化的宣導者等。員工和企業管理層，與人力資源相關的當地政府機構，諮詢公司和企業所在社區等，都是與人力資源部門息息相關的合作夥伴。服務導向人力資源管理模式是新生的一種人力資源管理模式，員工不僅僅是名義上「企業的主人」，解決現實中員工被動參與工作績效評估、計劃目標制定、薪酬福利待遇、組織管理等管理的狀態。以服務型模式為主的人力資源管理，是以人為本的管理模式，屬於服務導向人力資源管理的核心部分，建立在管理人員與員工地位的平等的基礎上，員工或員工代表通過成立工會進行管理行為互動，以工會的形式實現員工參與企業的管理。在企業管理工作中都能見到員工參與的痕跡。服務型人力資源是一種更靈活和主動的管理模式，既基於員工工作，更基於員工個人思想和各種需求。通過服務滿足員工個人合理範圍內各方面需求，最終實現人力資源管理。為此，人力資源部要有很好的服務意識;熟悉掌握企業內、外部環境；了解企業核心業務;將人力資源當作一項事業來做。迅速瞭解員工困難，提供解決方案，具備較強行動力，尤其在提升組織流程效率方面要發揮出的能力。

3.人力資源的平衡作用

穩定的團隊結構，一般由80%能力、業績、價值觀都不錯的人+20%價值觀符合、業績能力也很好的人構成。如何維護一個優秀穩定的團隊，使企業與員工之間利益平衡關係，可以利用受益關係進行分析四種受益關係，選擇哪種模型決定著企業以怎樣的方式吸引人、留住人，吸引優秀人才，以及能否達到期望值。企業將收入25%-40%分配給員工，是一種相對比較平衡的狀態。一些行業人員流動性相對比較高，而目前員工的價值增長普遍快於價格的增長，除非是非常優秀的核心人員，否則企業不會刻意留人，因為這樣的行為會破壞企業與員工利益分配平衡。企業如果能很好掌握這種利益分配平衡，不用刻意通過薪酬來留人。通過提高非自願性裁員，來吸引和保留核心人員。不同行業、不同領域，天平會呈現出不同的狀態，優秀的企業能夠很好把握這種平衡關係，而容易犯錯的公司常常因為忽視這個天平的作用，用盡很多複雜的方式卻適得其反。

資料來源：公務員期刊網