保持一定的人員流動的同時，將人才流失的負面影響降到最小

“我們公司似乎陷入了一個惡性循環——不斷有人，不斷地進行招聘。在幾百人的公司裡，一年以上的員工絕對是老員工。”公司總經理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把!”…

人才流失的明顯問題

薪酬調研報告顯示，中國2006年自願離職率在13.8%左右，這個數字因城市、行業、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自願離職率相當高，年率大約在4%左右。2006年上海的自願離職率為12.9%，非自願率為4.4%;而深圳公司同年的自願離職率為23.2%，非自願離職率為4.4%.企業所處的環境在不斷變化，企業本身也在不斷變化。在現代競爭激烈的社會中，員工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之後，離職是一種正常的選擇。

人才流失無論從財務還是非財務角度都會給企業帶來很大的負面影響，缺乏對員工流動成本的理解和重視，會對企業帶來巨大的經濟利益損失。美國管理學會(AMA)公佈了對員工流動成本的調查結果：如果考慮所有的流動因素，員工流動總成本至少達到離職員工全年工資收入的130%，管理和銷售崗位員工的流動成本高達離職員工全年薪酬的200%-250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動成本越高。

員工流動對企業的影響可見，企業的員工流動成本已經成為企業人力資源管理中存在的一個嚴重問題，它不斷侵蝕著企業的利潤，削弱企業的競爭能力，影響企業的工作效率和員工的士氣。員工流失的負面影響，除了在經營上對財務成本的影響外，還存在其它方面的負面影響，主要有：

1、商業機密的洩露

世界著名的英特爾公司曾經歷過類似的一個教訓。公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品給公司開創了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，並帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗塗地。若干年後，英特爾才重新崛起。

2、企業聲望的降低

在如今傳播媒體發達的時代，一個企業發生人才流失，不管員工是因為什麼樣的原因離開企業的，很快會被媒體報導，再經過資訊的不斷傳遞，影響面不斷擴大。一個不斷流失人才的企業，在人們不清楚原因的情況下，在社會上會造成很多猜忌和各種傳言，對企業好不容易塑造起來的企業形象造成很大的影響。企業聲望的降低，間接提高了企業招聘與維護人才的成本。

華為公司前員工另起爐灶，引出智慧財產權官司，經過媒體的不斷報導，不能不說對華為公司從經營到聲望造成了巨大影響。

3、職位鏈的損害

人才的流失可能導致企業關鍵崗位的空缺，由於知識型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業將有可能無法立刻找到可替代的人選，會影響企業的整體運作，可能對企業產生嚴重的損害。

4、挖公司的牆角

員工進入與原公司是競爭對手的新公司，有可能會把公司的重要客戶給挖走;離職的高層管理人員也有可能將原公司的得力手下挖到新公司。

降低員工流動率

如何降低員工流動率？由於員工高流動率需付出的成本很高，如何能將企業員工流動率控制在一定的水準內，是企業需要思考的問題。可以從以下幾個方面著手開展工作：

1、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。

使員工認同公司的價值觀和目標，增加員工對企業的歸屬感。管理者應該努力營造好的企業文化氛圍，有了使員工認同的企業文化氛圍，團隊才會有凝聚力，有了凝聚力的團隊，要想員工離開，大概只有通過強制裁員，才能使員工流動率不至於過低。

2、建立企業內部良好的溝通管道。

建立良好的企業各層級人員之間的相互溝通管道、建立透明、開放、和諧的人際氛圍，正確處理和協調人際關係，在企業創造不斷發展和積極向上的內部環境。

3、提供有競爭力的薪酬水準。

充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性；對骨幹或重要崗位員工，要捨得支付高薪。只有這樣，才可能吸引住核心人才；獎懲分明，對企業有重大貢獻的員工，對其進行表揚或獎勵，會對員工產生一種有效的激勵。

4、建立完善的競爭機制和良好的人才晉升培養機制。

很多企業一旦出現崗位空缺，首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；這對在職員工的打擊很大，既不利於激勵員工，也不能在團隊裡營造競爭氛圍。

企業的可持續發展，人才隊伍建設很重要，從人力資源戰略規劃角度建立人才隊伍，完善人力結構，形成有效的晉升體系，發現優秀人才。

5、對崗位職責進行準確的定義與界定。

企業設置的每一個職位都應該有詳細的崗位描述和職務說明書，對任職者的技能、能力和知識要求都應該進行明確界定，有助於企業將正確的人員安排到正確的職位上。

制定崗位職業發展規劃，讓員工瞭解在公司的角色及發展方向，增強員工對企業歸屬感。

6、建立系統科學的績效考核機制。

從制度和文化層面不斷完善績效考核管理和激勵機制，建立有效的績效面談。

7、加強對離職後的員工管理。

離職員工是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。他對公司的宣傳，勝過公司自己所做的宣傳。另外，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同、對企業文化的認同，如果他們重返公司，其對在職員工心理上產生的影響是很大的。

麥肯錫善待離職員工的例子是很出名的。該公司把離職員工的聯繫方式、個人基本情況以及職業生涯的變動情況輸入資料庫，建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊。他們把員工離職稱為“畢業離校”，現在這些離職人員中不乏上市公司CEO、教授和政府官員，他們與麥肯錫保持著良好的關係並隨時可能為其帶來商機。

對一個企業來講，保持一定範圍內的流動率是有利的，不能否定企業員工適當的流動對企業產生的積極意義，引進新員工可以輸入一些新鮮血液、增強員工之間的競爭和自我學習意識。但過高的員工流失率不但會影響企業的生產經營，降低生產和工作效率，且會給企業造成巨額的成本損失。

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