作為HR，一定要懂得資料分析！

在一項調查中，當HR被問及今年最想掌握一項技能中，排在前三的分別為：人力資源數位化工具運用（39.1%）、組織人才分析管理（30.83%）、戰略人才規劃（15.79%），對新興崗位的業務理解排在第四位，占比11.28%。

事實上，資料分析是HR的一項基本功。如果HR沒有資料化呈現，有時很難被直觀感受到，只說做了甚麼，只有定性，沒有定量，不僅沒有說服力，也難贏得認可。而在資料時代的企業人才戰略也是更加迫切地依賴人力資源專家的資料分析和洞察能力。

HR部門新的價值定位應該是「變革推動者」和「業務戰略夥伴」，這就要求HR自上而下認識問題、思考問題和解決問題的觀念。應用資料化思維模式去開展工作，讓HR工作更加客觀、更加結構化和更具延展性，擁有資料分析思維，能説明分析能力上一個臺階，更好去做好年末各項工作。

HR分析資料的過程有4大關鍵階段

1.明確問題
多年來，戰略顧問一直在用一種以假說為主導的方法來調查研究，而且效果很好。但其實資料分析不只是指實際情況和一些數字，最好的決策往往來自於最初的直覺、調查和創造性思維。

例如，你有一種直覺是要流失掉一個天才員工，這種直覺其實是很有價值的，看清你的這種直覺，然後用一個集中性的問題去檢驗你的直覺，形成調查。

2.過濾數據：數據分析
儘管HR喜歡談論「大數據」，但事實是人事資料並不是「大數據」。人事資料集相當的小，通常是不完整的，它儲存在大量系統中，會因組織不斷變化而過時。沒有一個組織的資料是十全十美的，你需要做的就是有效運用掌握的資料。

關鍵是要有效「分析資料」，整個過程有收集、過濾、整合以及將你需要的資料儲存在一個有用且便捷的工作模式中。把整個過程做的簡單點，方便使用者使用。如此一來，你有關企業變革的想法就已經實現了一半。

3.理解資料分析的初衷
理解資料分析的初衷不是像HR收集組織的員工人數，住址和人口統計數字那樣簡單。雖然資料分析本身很有用，但它不是指要把HR放在業務議程的首位。

組織的資料分析不能只是記錄出勤率，雇用時間或是敬業度，而應該分析出資料之間的關係。HR應該將人事資料和業務成果結合，比如生產力、銷售額、工作績效、安全記錄，客戶滿意度等等。

4.設計未來
如果你瞭解你的企業，就可以為它設計未來。你可以一步一步來，設想未來一年、兩年，或者三年你們需要甚麼？你可以使用「驅動因素分析」的方法。

如果需求量上升20%，那麼每一個職位我們需要多少員工？如果我們每年可以使生產量增加7%，那麼會帶來甚麼變化？

在這兩種情況下，對未來有一個清晰的規劃，這樣既可以增進員工交流，易於方案的採納，同時又能幫助員工知道他們的工作要如何開展，以及他們需要參加哪些新的培訓。

由於組織的資料分析是一個充滿複雜性和互動性的過程，因此它能讓我們更好的理解世界。HR對人，角色，技能和活動之間的多樣化聯繫的掌握，將有助於持續不斷和集中性的收集資料。在過去，世界的複雜性會淹沒人，角色，技能和活動這些因素。未來HR的職能是要在企業出現問題前，通過連接組織系統解決問題。HR需要引導領導者從組織系統的整體角度來思考他們的員工現在在做甚麼，未來他們需要做甚麼，以及如果計畫有變，成本會是怎樣的。

資料來源: 紅海Ehr