人才標準變遷：從體力、智力、經驗、能力到潛力

數千年來，我們對人才識別還沒有徹底走出初級時代，選拔工作人選的標準多與體能相關。建造金字塔、挖運河、打仗、種地時代，我們都選擇身體最健壯的人。儘管時過境遷，這些標準和工作要求關聯度越來越低，但潛意識裡我們依舊“按方抓藥”。《財富》500強CEO們平均比美國人高2.5英寸，軍事領袖和國家元首的資料也類似。

我本人出生于人才識別的第二個時代——智力、經驗和業績成為標準。在20世紀，智商即語言、分析、數學和邏輯能力，理所當然成了關鍵要素，尤其在招聘白領時更是如此。教育背景和考試成績成了衡量智商的重要方法。工作標準化和專業化程度越高，不同公司和行業中的多數職位要求越趨同，很多工作的評估者越來越透明和可靠，以至於過往業績變成重要指標。如果你尋找的是工程師、會計師、律師、設計師或CEO，那可在業內物色、面試、聘用最聰明、最有經驗的候選人。

20世紀80年代，人才識別的第三個時代剛開始，我進入了獵頭行業。這一時代的新標準，今天依舊盛行——“能力”。大衛·麥克萊蘭（David McClelland）在1973年發表了《考察勝任能力而非智力》（Testing for Competence Rather than for “Intelligence”）一文。他認為應該用素質和技能來評價求職者，尤其是管理者，用這些標準來預測他們未來的表現。這一思考方式符合當時情況，因為技術革命和產業融合讓職位描述變得越來越複雜，使得過往經驗和業績與新職位的相關度降低。因此，我們將一份工作分解為不同能力，從而找到符合能力組合的正確候選人。在聘任領導者時，情商也成為比智商更重要的標準。

如今，我們剛進入識別人才的第四個時代，潛力成為重中之重。如今的商業環境酷似戰場——VUCA（複雜、多變、模糊且充滿不確定性），以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。同一個人，目前成功擔任某一職務，並不意味著他在新職務上也能成功，因為競爭環境、公司戰略、合作物件和團隊成員都會發生變化。所以現在問題不是你公司的員工和領導是否具備正確能力，而是他們是否具有學習新能力的潛力。

30年來，我一直評估和跟蹤高管業績。基於實戰經驗和深入研究，我確認：潛力是能夠預測各級職位人選能否成功的最重要因素，不論初級、C級管理者還是董事會成員都是如此。當下商海變幻莫測，國際市場對精英人才的爭奪越來越激烈，企業及其領導者必須進入識別人才的全新時代。我們對人才的評價標準已由體力、智力、經驗和能力，轉變為潛力。

聚焦潛力能夠改善組織任何層級的人才招聘，尤其是頂級人才招聘。和選擇年輕經理時的情形相反，聘任CEO 或董事會成員時，你經常會發現若干位候選人都具有合適的資歷、經驗和能力。正因如此，準確評估他們的動機、好奇心、洞見、參與和決心變得格外重要。

對CEO而言，一定要提前選拔繼任者。理想狀態下，新領導者入職後即可開展這項工作，但不要晚於現任即將離職前的3-4年。即使任期較長，我們公司億康先達也會幫助公司從最高層之下的2-4層中，尋覓、評估潛力人才，設法留住那些潛力人才，將其發展為角逐頂尖職位的候選人。

我認識一位元傑出的公司總監，她兩度解聘有能力的公司高管，僅是因為他們不具備該職位需要的足夠潛力，而她希望將這些關鍵職務留給那些具備相應潛力的人。任命董事會成員也遵循同樣的規則。我們公司的英國辦公室最近幫助零售集團John Lewis Partnership 評估兩個非高層管理職位的一組候選人，使用了所有潛力指標，尤其是好奇心這項。畢竟，如果公司領導沒有學習、成長和適應新環境的潛力，又怎會吸引到有前途的員工和有潛力的經理呢？

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