人力資源效能提升的5大空間（中）

2.   人力資源效能偏低

大多企業只看部門的關鍵績效指標（KPI），而且對於KPI還定義不清，這也是極其錯誤的。因為在這樣的情況下，部門一定有動機為了達成目標無限索要資源，而且，做大地盤也是人性使然。

老闆和人力、財務部門可以擋，但肯定擋不住，因為人家有一百萬個理由說明前線的困難。而且，人家還會說「先有投入，後有產出」，讓你無言以對。

有的時候，一個KPI完美達成的部門，是動用了無數資源的結果，這不僅會引發內部公平性的質疑，在投資回報率（ROI）上也是極其不合理的。尤其是，有些企業的中後臺由於產出模糊，效能更是難以計算，這就成為了資源投入的黑洞（資源有去無回）。

在這種無人均效能標準或人均效能標準模糊的背景下，部門之間只會主張彼此「分工不同，沒有高低貴賤之分」。而一旦我們確立了明確的人效標準，就會發現若干的「人效窪地」，他們並非在業務的「戰略性試錯期」，卻一直佔用大量資源，產出有限成果。也就是說，公司在他們身上做的生意是不划算的。而他們，就是人力資源效能提升的巨大空間。

正確的方法是：應該將人效標準下沉到每個部門，要麼用「人效配給」，部門的產出決定了自己編制和人工成本的空間；要麼「精準核編」，用業務的變化來聯動編制的變化，建立明確的對應關係。但這裡的難度是，如何核定不同部門的人效標準。

對於利潤中心，人均毛利、人工成本報酬率等效能標準顯而易見；而對於成本中心，應該關注他們產出的過程績效來形成人效標準，例如，將自己建設的資源模組被有效調用了多少次作為產出；對於費用中心，他們的產出更間接，應該按照利潤中心和成本中心的運作效率來折算。

3.   低效管理人員

大多時候，「績效好不好，還得看領導，領導不給力，一切是個屁」。把「績效」換成「效能」，這個詞同樣適用。

大量的企業的困境有兩個：一是不知道誰行誰不行；二是即使想換人，也無人可以換。後一個困境如何解決，我們放到本文後面談，而前一個困境，是可以用績效或效能標準篩選的。

我們要相信，績效或效能一直不好，就說明管理人員在自己的領域（部門）裡沒有經營的思路，如果是企業進行了帶教、幫扶後依然無效，再給機會也是徒勞。

此時，企業浪費的不只是一個管理人員的職位，還是他管轄範疇內的所有資源投入，更有被連累的人才隊伍（士氣渙散、能力沒有提升），還有錯過市場紅利的機會成本……

一個很大的誤區是，很多企業把換權交給上級領導，美其名曰「授權」，這卻直接導致了袒護自己人。話說回來，我的兵我的將，不護著，以後誰還跟著我？這也是人性使然。所以，這不怪人家「有私心」，要怪企業在無意義地考驗人性。

正確的方法是：用績效和人效標準作為硬指標，確定更換底線，這是公司給出的「硬標準」；而在此之上，融入對於能力、潛力、價值觀等的評價，由上級領導在人力資源業務經理的協同下進行評價（交叉驗證），最終決定是否淘汰更換，這是上級領導掌握的「軟標準」。

這兩個標準猶如淨化器，讓企業的管理人員始終處於水準之上，這就極大程度保障了人效輸出。

資料來源:遼寧成人自考交流學習