人力資源效能提升的5大空間（下）

4.   薪酬結構

企業人效控制不住的另一個重要原因在於薪酬發得太「豪放」。

不少企業已經發展得比較大了，有幾十億甚至幾百億的營收規模，但他們的薪酬還是發不清楚。有的企業連職位工資和績效工資都分不開，有的企業績效工資和獎金是混在一起的……老闆卻完全不在意，他們的眼中沒有薪酬分單元的概念。

他們也從來不願意與HR們討論薪酬單元，在他們的眼中，這都是技術細節，不值得他們關注。他們還會覺得HR們迂腐，設計得太過複雜。在這種豪放下，老闆們還有一種趨勢，即為了留住或吸引人才，將更多的薪酬單元變成了固薪，導致企業定期都有大量剛性支出。

坦白來說，對於金字塔組織裡的激勵設計，並不主張讓中基層員工承擔經營風險。績效沒有聯動KPI，獎金沒有聯動KPI和企業整體經營效益，其結果就是沒有任何人對企業的前途上心。

再平庸的、沒有產出的員工，也可以理直氣壯地向老闆索要所謂「全額薪金」。稍有不滿意，還會用道德綁架老闆「不擔當、黑心」。想來，這不是人力資源體系的基本功不夠，自己給自己挖的坑嗎？這背後的原罪又屬於誰呢？

正確的方法是：一定要讓員工的產出和自己的薪酬聯動起來。一方面，是要對固定薪酬佔總薪酬的比例進行重新調整，既要降低固薪或變相固薪的部分，更要「報復性拉高」浮動薪部分，這樣員工才會支持。

另一方面，是要設計利潤或超額利潤的分享機制。當然，不同部門考核的績效或效能標準還是不同。對於利潤中心，可以採用包銷提成制；對於成本中心，可以在核算其效能的基礎上發放浮動薪；對於費用中心，要麼聯動公司業績，要麼聯動公司效能。

5.   人才培養時間差

人才培養問題一向被認為是強基固本，是為企業的未來做準備，但這個觀點過時了。好的培訓絕對可以創造直接的競爭優勢，差的培訓是企業組織能力的癥結，也是人效低下的直接原因。

好的培訓更應該是一種知識管理，即將企業發展過程中的經驗萃取為知識，這些知識包括制度、流程、賦能者、模型、Baseline等。有這類習慣的企業更聰明，能夠更快地學習，能夠更快地把成本降下來，甚至將品質提上去。而這種習慣，也是培養人才的底氣。

大量的企業都欠缺這種習慣，因此，他們在人才培養上永遠慢人一步。這個「時間差」非常致命，直接導致了缺乏方法的員工盲目低效行動，而且，企業還得為這些行動買單。

舉例來說，一個企業的某業務Leader無能，沒有去健全標準作業程序，導致服務水準低下，這就需要企業投入更多的人力資源和其他資源，以期補齊與競對的差距。人效自然低下，遲早還得被人家擊敗。好多企業在被這個「時間差」耽誤後依然不明所以，一句話「我們缺人才啊」，就實現了完美推卸責任。

正確的方法是：一定要在公司層面養成知識管理的習慣，要以體系化的方式來推動這項工作。對於優秀人才，既要讓他們「做」，還要讓他們「寫」，更要讓他們「說（帶教）」。這類優秀人才一旦進入公司，就會被知識管理體系捲入，自覺進行輸出。

說狠點，光是做事，做得再辛苦，再有業績，也不算本事。如果一個管理人員或技術骨幹在幾年的時間裡，沒有沉澱下一些被人使用的知識體系，沒有帶教出幾個接班人，就是無能。表面上，他們是在鞠躬盡瘁，實際上，他們是在耽誤公司。

資料來源:遼寧成人自考交流學習