把人才當成客戶，HR如何成為“員工體驗架構師”

2015年8月的杭州，炎炎夏日還在持續升溫中。一輛公車門打開，在月臺等待的人們紛紛上車，想要馬上分享車內空調的清涼。一名年輕的女孩也跌跌撞撞地上了車，她頭戴眼罩，手持盲杖，正在同伴的幫助下尋找座位。一位前排的老人主動起身正要讓座，司機卻識破了天機，俏皮地問道：“哎呦，玩什麼哪？”

這些年輕人可不是在玩兒呢，這是由中美高校學生聯合發起的名為“匠•CHINA”的人本設計體驗挑戰賽，意在運用“設計思維”解決某些社會問題。假扮盲人進行“盲乘”的學生正是在學習如何從用戶的角度出發切身感受他們的體驗，以便設計出能夠更好地幫助盲人出行的解決方案。

而近些時日來，“設計思維”也成為人力資源領域的熱門詞彙，同樣促使人力資源行業從業者思考：將員工當成客戶，人力資源專案和服務該如何引進“設計思維”，以更加貼近員工的需求並解決其痛點呢？或者說HR如何借助設計思維成為“員工體驗架構師”呢？

一、人力資源為何能夠利用“設計思維”

其實，我們都生活在“被設計”的環境中。各大“超市”整體的佈局及貨架、物品擺設，背後也都有一套設計的理念，為了讓人們更加便捷、愉快的完成商品購買的行為。而“全球最酷書店”之一誠品書店的設計，不僅在於其硬體空間的規劃，更在於其軟體上中外文書種、藝術文化活動的推廣以及複合式的經營手法上，創造出既具本地特色、又具國際視野的文化景觀，讓求知者和遊客流連忘返。還有，如今智慧設備上時不時會流行一款讓很多人欲罷不能的遊戲，其中的通關、競爭、排名都是精心設計過的，讓人們能夠樂在其中。

“設計思維”是對英文Design Thinking這個片語的翻譯，卻並非“設計”和“思維”兩個片語的簡單疊加。諾貝爾獎得主司馬賀（Herbert Simon) 在其1969年的經典著作《人工科學》中，更多地將設計定義為一種思維方式，而非現實過程。設計師的職責也從最初完成產品的構思，如設計建築、傢俱、服裝、商標等等的外觀，進而還被要求幫助改善用戶體驗。簡單而言，設計思維即利用人們的思維特徵，打造出下意識地按其意圖辦事的環境。

隨著個性十足的千禧一代湧入職場，他們迫切地想要鍛煉自己的領導技能，實現自己的職業抱負，那些能夠滿足員工的需求、溝通透明、公正對待員工組織才是他們理想的工作之選。同時，靈活辦公、遠端辦公、互聯網技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇，員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰。也正因為如此，“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發——從本質上而言，人力資源的工作就是要幫助企業打造一種讓人們更加樂意工作、發揮最佳績效的工作場所，從而實現組織的戰略發展目標，與此同時還要關注人才的發展。許多公司已經在用“設計思維”實踐人力資源管理上進行了探索。

二、Zappos用設計思維灌注公司文化

從某種程度上來說，美國的Zappos公司遠不止一家普通的零售鞋商，更是一家勇於嘗試各類公司運營模式的先行者，其公司文化充分體現著設計思維。

目前，Zappos公司是全球實行合弄制的最大公司。在這種管理模式中，所有的工作都被定義成各種“角色（roles）”，每個角色對應明確的職責範圍。員工可以自由選擇自己的角色，允許多選，而後再根據角色的要求完成具體的工作任務。比如某人在公司擔任市場專員的職位，該公司實行合弄制後，他既能夠申請承擔市場行銷推廣等相關的任務，同時也可以申請完成其他工作。與傳統架構的公司相比，在合弄制之下，員工和職能是分離的，可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure) 的職業路徑，員工可以選擇不同的角色，並有權利將各角色的職責進行優先順序排列，並隨公司需求調整職能，具有很強的敏捷性。這其實是設計了一種讓員工都能做自己、並且確保每個人都有合適的位置的文化，讓其員工始終處於權責的動態變化中，從傳統一成不變的管理模式中脫離出來，積極承擔多樣化角色，保持活力與公司文化氛圍。

但是，並非每個人都樂於接受或者契合這樣的公司文化。為了更精准地定位合適的候選人，Zappos于2014年5月停止製作招聘海報，取而代之的是創建了自己的新社交網路Zappos Insider。在這個平臺上，應聘者可以與Zappos的現有員工互動，展示自己對Zappos的熱情等等。招聘團隊也把主要精力放在Insider項目的互動中，通過問答、測試、活動等方式來進一步瞭解應聘者。這些交流可以私下或者公開地進行。

具體的招聘流程是這樣的：首先，對Zappos工作感興趣的人可在該社交網路上申請成為一位元Zappos的“局內人”，並被分配一位“團隊大使”。然後，團隊大使會根據應聘者的視頻自薦信以及線上聊天，瞭解其展現的技能和專業領域，並幫助他與相應領域的Zappos員工取得聯繫。再次，應聘者獲取面試機會。值得注意的是，如果應聘者來自異地，他們前來面試時抵達機場後，可以免費搭車前往Zappos位於拉斯維加斯的總部。而這實際上也是面試的一部分——司機會在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式，因為招聘人員會將司機本人對求職者的看法納入考慮。最後，被聘用的申請者在經過為期4周的培訓和1周的工作之後，所有的新員工都將獲得相應的獎金，而發現自己不適合這種工作文化的選擇離開時，將獲得2000美元獎金。從Zappos統計的資料來看，選擇拿錢走人的新員工占比大約為2%-3%。一位元以這種方式加入Zappos的小夥子表示這種方式很贊，還能提前瞭解未來一起工作的夥伴是怎樣的人。

不僅如此，Zappos公司在一些員工激勵和員工敬業度提升的項目上同樣展現著設計的妙思，讓員工擁有良好的體驗。比如，用於打造團隊精神的“願望助力”計畫，會充分考慮員工的訴求，允許員工提交並幫助他人實現願望（如學習彈吉他、騎摩托車等）。除了鼓勵員工齊心協力地互助實現彼此的願望之外，Zappos也會從公司層面助力這些願望的實現。比如，一名員工想成為美國公民，但無法負擔公民計畫中昂貴的費用，公司會通過某些形式的助力讓他如願以償。

三、讓管理遊戲化，設計思維的另一種體驗

在我們成長的過程中，從各類遊戲中獲得了無數的樂趣，如今各式各樣能夠在智慧設備上操作的遊戲更是得到了人們的無限青睞。西班牙阿爾卡拉大學電腦學系的研究顯示，將積分、等級、勳章和即時回饋系統等遊戲元素融入大學課程，學生的平均得分將有18.5%的增長。研究和實踐也表明，將遊戲化的設計融入組織管理同樣能帶來多方面的收益。

管理中的遊戲化設計，是借助技術設置足夠吸引人的目標，並通過規則鼓勵強化期望的行為，再利用人們心理上的傾向讓其沉浸其中。其本質不是娛樂，而是一種思維方式，或者說是一種工作方法，是對人性的理解與設計過程巧妙融合後的產物。當遊戲化被運用到人才管理領域的時候，即將遊戲機制和遊戲元素與激勵、晉升、薪酬、考核等相結合，進而激發員工個體的自我驅動力，改善他們的體驗，進而通過積極的參與度來推進工作進展。

比如，盛大公司在企業內部推出了“遊戲式管理”模式。每個體系中的盛大員工都會看到一個類似遊戲介面的管理系統，其中會有一些類似遊戲的補氣、加血和角色等級的柱狀條，各自代表與該員工薪酬體系掛鉤的一系列重要資料。其核心規則是：所有員工都會像遊戲中的人物一樣擁有一個經驗值，員工平時的表現和工作業績，都將被經驗值忠實地記錄。員工如同網路遊戲角色一樣，通過“練級”來提升經驗值以獲取晉升或加薪機會。配合遊戲式管理，盛大內部的資訊化系統還設置了“升級助手”讓員工隨時查詢並管理自己的經驗值。這既降低了考核成本，又促進了員工的自我管理，大大提升了員工的工作積極性。

人力資源管理中的培訓環節往往會因為員工不配合或參與不積極而淪為雞肋。全球領先製藥公司阿斯利康於2016年4月上線了全新的學習平臺Avatar-Z，即以遊戲化的設計思維來打造員工培訓。在該平臺上，能夠讓學習更加遊戲化、寓教於樂，並形成個人之間、團隊之間良性的競比氛圍。由於該學習平臺的參與度高，員工在工作中遇到問題的時候，能夠第一時間從Avatar-Z這個平臺尋求資源，隨著員工自主學習的加強，培訓效果也得到了提升。無獨有偶，Uber為了解決司機學習城市周邊最佳路線的問題，推出了一款免費移動遊戲，其中的虛擬貨幣、五星評級系統以及額外現金的設置，讓司機學習的自覺自願性和學習效能都獲得了提升。

四、一點反思：如何用好設計思維

將設計思維融入人力資源管理，出發點是確實是將員工當成客戶，來考慮其感受和訴求，但是否每一種名義上說“為了員工好”的“設計”都會讓人接受呢？比如，Zappos公司在決定實行合弄制的時候，該公司共有210名員工為此離職，約占其全體員工人數的14%，這在很長一段時間內給該公司造成了混亂發展的局面。一項針對高科技初創企業的實驗也顯示，對遊戲化管理持認可態度或積極參與的人，會對工作感覺良好。而那些並不“買帳”的參與者，則對工作產生了負面情緒。

回過頭來想，我們不難發現那些設計絕佳的賣場和遊戲之所以讓人們愛不釋手，是因為人們可以自由選擇。但是，組織的人力資源管理模式之於員工而言，在某種程度上是不能自由選擇的，“被動接受”帶來的體驗也並不會好。那麼“為了公司好”，進而實現各種戰略目標的說法也將是泡影。

因此，將設計思維引入人力資源需要非常謹慎。人力資源研究者李國維對此總結出了“三感三力”，具體而言是指：

設計感：以史無前例的方式塑造和改善我們所處的環境，滿足自身需求，使生活充滿意義；

娛樂感：擁有快樂的競爭力。其重要性表現在遊戲、幽默和快樂；

意義感：探尋人生終極幸福。每個人都有探尋意義的欲望，外部環境與內在意志的結合會激發這種欲求；

共情力：站在別人的立場、憑直覺感知他人的感受，用他人的眼光看待問題。電腦之所以不會微笑，因為它不具備共情力；

交響力：將各個獨立要素組合在一起的能力。發明一個輪子的人是個白癡，而發明其它三個車輪的人卻是一位天才；

故事力：人類生來不能很好地理解邏輯，但是卻能很好地理解故事。會講故事的人，是將一件事置於另外一種情況的方式來加深我們的理解。

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